Skupinska Turneja

2023 Avtor: Hannah Pearcy | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-11-26 11:47

Ko gre za vodenje skupine, šteje vsak posameznik. Thomas Scheld Oglejte si svojo družbo. Vsi vaši zaposleni so člani vsaj ene skupine. Ta skupina oblikuje odnos in vedenje vsakega posameznika (glej Malerblatt 7/2008, str. 46/47, prispevek: Moč skupine). Za vas kot vodjo je zdaj pomembno, da dosežete najboljšo možno uspešnost. In ta predstava bo skoraj vedno skupinski nastop. Zato morate svoje voditeljsko vedenje uskladiti s posameznikom in skupino. V nadaljevanju želimo podrobneje pogledati člane vaše skupine in videti, kaj vodstvo pomeni za vsakega posameznika. Skupine zvezd skupin imajo posebnost, da se dogovorijo o notranjem voditelju. To prepoznajo posamezni člani skupine. Če se v smislu vodenja podjetja obnaša pozitivno, se lahko šteje za zvezdo skupine (v negativnem primeru kot voditelja). Za osebnost in vedenje zvezde skupine je značilno dobro družbeno zavedanje. Običajno ima visoko stopnjo samozavesti in je precej ekstrovertirana oseba, ki ohranja stike s praktično vsemi drugimi člani skupine. Če je potrebna njegova pomoč, je vedno pri roki. Sam po sebi raje ne išče vodstva. Če imate takšnega zaposlenega v svoji ekipi, bi ga morali spodbujati. Dajte mu svobodo pri svojem delu. Tu je dovolj ciljno usmerjen nadzor rezultatov dela. Poskusite prepričati zvezdnika skupine za lastno vodstveno delo in ga uporabite kot "iztegnjeno roko" do skupine. Ker zvezda skupine lahko vedenje skupine usmeri v zastavljene cilje uspešnosti. Lahko spodbuja harmonijo v skupini in lahko uravnoteži napetosti. Močan Močan zaposleni se pogosto razlikuje od ostalih članov skupine glede na čas, kakovost in količino delovnih rezultatov. Pripravljen je učiti in se zanimati, neodvisen, zavzet, se lahko dobro organizira, je zanesljiv, odporen in delaven. In rad sprejema težke naloge. Takšnega zaposlenega bi morali spodbujati, torej mu dodeliti zahtevne naloge in mu dati odgovornost. Vedno mu dajte informacijeki ga potrebuje za svoje zahtevno delo in omeji vaš nadzor na rezultate. Če imate priložnost, se odprete karierne priložnosti in ponudite dodatne ukrepe za usposabljanje. Kar zadeva plačilo, bi morali biti odvisni od uspešnosti. Nadpovprečna zmogljivost si zasluži vaše priznanje. Prosimo, vedno le v odmerkih in še posebej v pogovoru ena na ena, sicer tvegate, da bi posameznika pred drugimi člani skupine preveč poudarili in da se mu bo zdela nazaj. Vedno dajte spodbude in priznanje ob pravem času in na pravem mestu. Ambiciozni Obstajajo ljudje, ki imajo zelo močno željo, da bi prekašali druge ljudi. To je popolnoma v redu, če deluje do določene mere, ker služi uspehu. Če pa ambicija škodi skupini in sebi, morate posredovati. To vključuje, da ambiciozni tipi svoje delovanje pogosto vidijo s poklicne perspektive in tudi komolce neusmiljeno uporabljajo. Tako so slabo uspešni člani skupine običajno popolnoma zavrnjeni, ko živijo svoje lastne ego in motive. Skupina mu to zameri. Najdete lahko ogromno individualnih dosežkov, a na žalost ni timskega duha. Pomembno je, da takšnega zaposlenega zaviramo in strategija "da-ampak-strategija" pomaga. Pojasnite ambicioznemu zaposlenemu, da mora spremeniti svoje socialno vedenje in ne da bi mu zmanjšal uspešnost. Torej: "Lahko samo pohvalim vaš nastop, vendar morate spremeniti svoje vedenje do svojih sodelavcev." Zasebno naj bo jasnoda sebično vedenje ne služi skupinskemu uspehu in ovira napredek v podjetju. In pozor na to. Nizko uspešni so zaposleni, ki so manj motivirani in delajo le podpovprečno. Seveda si tega nobeno podjetje ne more privoščiti dolgoročno. Kljub temu ne bi smeli sprva domnevati, da zaposleni v bistvu ne želi ali ni odgovoren. Vsako nezaupanje, ki se izkaže človeku, ga spremeni. Vsako zaupanje ga spremeni v pozitivnem smislu. Zato bi morali najprej razmisliti o vzrokih za neučinkovitost v intervjuju ena na ena. In nato začnite z navdihujočo turo:Nizko uspešni so zaposleni, ki so manj motivirani in delajo le podpovprečno. Seveda si tega nobeno podjetje ne more privoščiti dolgoročno. Kljub temu ne bi smeli sprva domnevati, da zaposleni v bistvu ne želi ali ni odgovoren. Vsako nezaupanje, ki se izkaže človeku, ga spremeni. Vsako zaupanje ga spremeni v pozitivnem smislu. Zato bi morali najprej razmisliti o vzrokih za neučinkovitost v intervjuju ena na ena. In nato začnite z navdihujočo turo:Nizko uspešni so zaposleni, ki so manj motivirani in delajo le podpovprečno. Seveda si tega nobeno podjetje ne more privoščiti dolgoročno. Kljub temu ne bi smeli sprva domnevati, da zaposleni v bistvu ne želi ali ni odgovoren. Vsako nezaupanje, ki se izkaže človeku, ga spremeni. Vsako zaupanje ga spremeni v pozitivnem smislu. Zato bi morali najprej razmisliti o vzrokih za neučinkovitost v intervjuju ena na ena. In nato začnite z navdihujočo turo:Kljub temu ne bi smeli sprva domnevati, da zaposleni v bistvu ne želi ali ni odgovoren. Vsako nezaupanje, ki se izkaže človeku, ga spremeni. Vsako zaupanje ga spremeni v pozitivnem smislu. Zato bi morali najprej razmisliti o vzrokih za neučinkovitost v intervjuju ena na ena. In nato začnite z navdihujočo turo:Kljub temu ne bi smeli sprva domnevati, da zaposleni v bistvu ne želi ali ni odgovoren. Vsako nezaupanje, ki se izkaže človeku, ga spremeni. Vsako zaupanje ga spremeni v pozitivnem smislu. Zato bi morali najprej razmisliti o vzrokih za neučinkovitost v intervjuju ena na ena. In nato začnite z navdihujočo turo:

• Če ima neizpolnjevalec spodbudo, aktivirajte njihovo pripravljenost za izvajanje s spodbudami.
• Če znanja ali spretnosti manjka, so potrebni pouk, usposabljanje in usposabljanje (glej Malerblatt 6/2008, str. 64/65, prispevek: Softi ali Macho).
• Če niste nadarjeni, poskusite najti druge prednosti in uporabiti ljudi pozneje.
• Če obstajajo zdravstvene težave, potem zadeva velja za zdravnika.

Vedno dajte šibki osebi določena delovna navodila in natančno preverite izvedbo dela in rezultat, saj brez intenzivnega vodenja ne bo spremenil svojega vedenja. Navidez Zdaj najdemo posebno obliko nezadostno uspešnega zaposlenega. Slabec lahko naredi več kot dejansko. To je egoist, ki vedno misli najprej nase in ne na skupino in upa, da ga njegov nadrejeni ne bo opazil. Ni redko, da proti njemu postavlja neprimerne zahteve. Upravitelj se v nobenem primeru ne sme vpletati v to. Takšnih zaposlenih se lotevate z navdihujočo turnejo. Osebno jasno povejte, da njegova slaba uspešnost pomeni več dela za skupino. Določite zelo jasne posamezne cilje in podajte jasna delovna navodila. Ne bodite pretirani in poskušajte z vzpodbudnimi nalogami vzbuditi radovednost v tišini. Pogosto preverjajte in ga pustite, da preklopi - zmore! Introvertirani in ekstrovertirani Obstajajo ljudje, ki so bolj usmerjeni v notranjost in drugi, ki svojo notranjost usmerijo navzven. To je določeno v osebnosti in seveda menedžerji ne morejo in ne smejo ničesar spremeniti. Vendar mora vodja teh stvari imeti v mislih. In če to pokaže, da ima na primer sramežljiv zaposleni v skupini težave, jim mora vodja pomagati. Prav tako je treba ekstrovertne zaposlene spraviti na zavore, če postanejo preveč zmagoslavni do svojih kolegov, strank ali upraviteljev. Glejte in po potrebi označite,ker na koncu gre za optimalen skupinski uspeh. Shemers Obstajajo ljudje, ki igrajo zahrbtno igro za hrbtom svojih kolegov. Pogosto skušajo prikriti lastne napake ali pridobiti prednost. Načrtovalec se ukvarja z motivom ega. Igra zahrbtno individualno vlogo in s tem ogroža povezanost skupine. Takšni zaposleni vas morajo upočasniti, kar vključuje tudi, da v intervjuju medsebojno razložite, da želite biti prizanesljivi spletkam. Pod nobenim pogojem ne smete dopuščati, da shemer nosi argumente v skupino. Če se vedenje kljub intenzivnim razpravam ponovi, morate prevaro razkriti le v prisotnosti prizadetih. Zunanji sodelavci Vsaka skupina ima skupinsko zvezdo in skoraj vsaka skupina ima tudi zunanjega sodelavca. To je ponavadi oseba, ki se iz nekega razloga ne želi prilagajati normam in standardom skupine. Zunanji igralci običajno igrajo posamezne vloge. Po uspešnosti so ponavadi v spodnji tretjini skupine. In ni redkost, da skupina razvije močne predsodke do njih. Voditi zunanjega sodelavca ni enostavno. Poskusiti se morate integrirati, tj. Vedno nuditi pomoč, pokazati veliko potrpljenja in razumevanja ter pokazati majhno povečanje učinkovitosti. Upravljanje skupin je veliko bolj zapleteno kot vodenje posameznikov - nenazadnje tudi zato, ker najprej morate določiti položaj posameznika v skupini. Po uspešnosti so ponavadi v spodnji tretjini skupine. In ni redkost, da skupina razvije močne predsodke do njih. Voditi zunanjega sodelavca ni enostavno. Poskusiti se morate integrirati, tj. Vedno nuditi pomoč, pokazati veliko potrpljenja in razumevanja ter pokazati majhno povečanje učinkovitosti. Upravljanje skupin je veliko bolj zapleteno kot vodenje posameznikov - nenazadnje tudi zato, ker najprej morate določiti položaj posameznika v skupini. Po uspešnosti so ponavadi v spodnji tretjini skupine. In ni redkost, da skupina razvije močne predsodke do njih. Voditi zunanjega sodelavca ni enostavno. Poskusiti se morate integrirati, torej vedno ponuditi pomoč, pokazati veliko potrpljenja in razumevanja in pokazati priznanje tudi ob majhnem povečanju učinkovitosti. Upravljanje skupin je veliko bolj zapleteno kot vodenje posameznikov - nenazadnje tudi zato, ker najprej morate določiti položaj posameznika v skupini. Upravljanje skupin je veliko bolj zapleteno kot vodenje posameznikov - nenazadnje tudi zato, ker najprej morate določiti položaj posameznika v skupini. Upravljanje skupin je veliko bolj zapleteno kot vodenje posameznikov - nenazadnje tudi zato, ker najprej morate določiti položaj posameznika v skupini.

kompakten

Skupine so sestavljene iz posameznikov. Zato mora vodenje skupin temeljiti na članih skupine. Thomas Scheld c / o CATS-Soft GmbH Eigenroder Straße 1 35075 Gladenbach Tel.: (06462) 9374-0 Fax: (06462) 9374-30 [email protected] www.cats-soft.de.